På boligmarkedet er det ofte sådan, at hvis man kender nogen, der kender nogen, så kan man snige sig ind i en større eller billigere lejlighed, end hvis man går på jagt hos sin lokale ejendomsmægler eller i diverse desperate Facebook-grupper.

Sådan er det ofte også på arbejdsmarkedet, og sådan er det bestemt også for danske topdirektører. Et stærkt netværk er nemlig afgørende for, om titlen som topchef sættes lig med forhøjet lønpræmie.

Ny forskning fra Copenhagen Business School viser, at cirka 500 danske topdirektører, som kender mange toperhvervsfolk, bestyrelsesmedlemmer og andre direktører, tjener markant mere end dem uden et godt netværk.

Studiet viser, at der er en stigning i lønnen på cirka 46 procent, når direktøren bevæger sig fra periferien af netværket til den inderste kerne.

Netværkskapitalen er information.

»Jo mere central du er i netværket, jo mere ved du om, hvad direktørlønningerne er rundt i virksomheder, der ligner dine egne, og derfor kan du presse bestyrelsen til at få en højere løn,« forklarer Thomas Poulsen, lektor ved Institut for Regnskab på CBS og medforfatter til forskningsartiklen.

Et udtryk for magt

Han mener, at det er interessant at kigge på netværk, fordi det er en af de ting, man ikke nødvendigvis kan arbejde sig til.

»Netværk kan også være en statusmarkør, en magtmarkør, som giver dig en forhandlingskraft, når du sidder over for din bestyrelse og skal forhandle din løn,« siger Thomas Poulsen.

Lønnen bliver typisk forhandlet mellem direktørkandidaten og bestyrelsesformanden. Udgangspunktet for lønforhandlingen er altså relationel, da de to sammen bliver enige om lønniveauet, hvorfor sociale dynamikker kan være afgørende.

Samme fænomen kan forklare, hvorfor der kan være forskel på danske direktørers løn, selvom de sidder i toppen af samme størrelse virksomhed i samme branche.

Omvendt Robin Hood

Når en direktør opnår en ekstraordinær lønpræmie, oplever medarbejderne efterfølgende lavere ­fremgang i reallønnen end kolleger i andre virksomheder. Det handler simpelthen om, at chefen tager en større bid af lønkagen og efterlader mindre til de andre.

»På nationalt plan er Danmark jo et ret lige samfund. Men høje lønninger bidrager til økonomisk ulighed,« fortæller Thomas Poulsen og fortsætter:

»Vi ser, at jo højere direktørlønnen er, jo mindre er reallønsfremgangen for de øvrige ansatte.«

Det virker som en relativt logisk dynamik – hvorfor er det bemærkelsesværdigt?

»Det har været sådan historisk, at det har været nedarvede formuer, der afgjorde, om du var en del af den økonomiske elite eller ej. Det har ændret sig. Nu har man de her super-ceo-lønninger,« fortæller han.

Forskningen har taget udgangspunkt i private og børsnoterede virksomheder med mindst 250 ansatte. Kun den øverste fjerdedel – og særligt den øverste ene procent af topdirektørerne – har oplevet markante stigninger i reallønnen. For de resterende 75 procent har den stort set stået stille i snart to årtier.

Der er altså tale om et meget smalt felt i erhvervseliten, som har fået glæde af højere lønninger.

Det er efterhånden tradition, at når Novo Nordisk skifter topchef, hives selskabets værdisæt frem af skuffen for at puste nyt liv i virksomheden.

Sådan er det også med Novo Nordisks nye topchef, Mike Doustdar.

Novo-værdierne er nedfældet i er nedfældet i Novo Nordisks ledelsesværtøj, Novo Nordisk Way, sammen ti grundprincipper eller essentials, som medarbejdere og ledere ventes at efterleve.

Mike Doustdar kan dem på fingerspidserne.

Da Berlingske møder Mike Doustdar på hans første dag som topchef, 7. august, lægger han ikke skjul på, at én af hans første og fornemste opgaver bliver at genoplive Novo-ånden, sådan som den står i Novo Nordisk Way, til at styre virksomheden ud af de problemer, den er havnet i.

Baseret på en lang række kilder har Berlingske beskrevet, hvordan tidligere og nuværende ansatte oplever, at Novo Nordisks særlige kultur, Novo-ånden, er blevet udvandet, mens antallet af ansatte er vokset ud i det ekstreme.

Selskabets kultur er blevet ramt af en uheldig blanding af selvtilfredshed, bureaukrati og manglende evne til at træffe beslutninger. Det sidste er gået ud over tempoet i selskabet.

Ikke generelt problem, men ...

På sin første arbejdsdag afviser Mike Doustdar dog direkte adspurgt, at der skulle være et generelt problem med kulturen i Novo Nordisk.

»Mit overordnede svar vil være nej. For hvis det var tilfældet, ville vi ikke vokse dobbelt så meget som resten af medicinalindustrien. Vi ville ikke kunne leve op til vores løfter, og vi ville ikke være i stand at nå ud til 20 millioner patienter mere end vores konkurrenter inden for diabetes og svær overvægt,« siger Mike Doustdar.

»Men jeg vil gå så langt som til at sige, at når vi er tæt på 80.000 ansatte, så vil vi statistisk set finde selvcentrerede mennesker, sløve mennesker og nogle få, der har mistet forbindelsen til vores formål,« tilføjer han.

Selvom Doustdar ikke mener, at Novo Nordisk har mistet den overordnede retning, nemlig at være førende inden for diabetes- og behandling af svær overvægt, erkender han med en vis diplomati i interviewet, at der er gået noget tabt i dagligdagen i den periode med eksplosiv vækst, selskabet har været igennem.

Derfor er der måske blevet lidt for langt mellem den strategiske retning, selskabets topledelse har sat, og det, der rent faktisk sker ude i virksomheden.

»Jeg tror, at det sker i alle virksomheder og for alle individer, at man bliver en lille smule selvtilfreds. Og jeg vil ikke være overrasket, hvis det også er sket i Novo Nordisk – især efter et par år med først covid og så et par år med monopol i et miljø præget af hypervækst,« siger Mike Doustdar.

Doustdars ledelsesfilosofi

Løsningen er ifølge Mike Doustdar at sætte ekstra tyk og tydelig streg under Novo Nordisks formål og retning, sætte fornyet spotlys på de ti værdibaserede ledelsesprincipper i Novo Nordisk Way, som både ledere og medarbejdere skal efterleve – og så ellers overlade ansvaret til ledere længere nede i systemet.

»Alle skal vide, at vi skal til Rom, men det er op til mit ledelseshold at finde ud af, hvordan vi kommer derhen. Det er sådan, jeg planlægger at gøre det,« siger han.

Det er noget, Mike Doustdar har haft succes med i sit hidtidige job som øverste ansvarlige for Novo Nordisks internationale forretning, og som har været i fokus, lige siden Lars Fruergaard Jørgensen tiltrådte.

Da Lars Fruergaard Jørgensen i 2017 blev administrerende direktør for Novo Nordisk, var det også noget, der optog ham, selvom Novo Nordisk på det tidspunkt kun havde 42.000 ansatte.

I et interview med Berlingske slog han fast, at Novo Nordisk havde været »for tungt styret«. Derfor havde han sat gang i en kulturel forandring, som skulle gøre organisationen mere agil og skabe mere energi.

Det skulle blandt andet ske ved at give mere magt til de enkelte ledere og markeder, så de enkelte selskaber fik større ansvar for at træffe beslutninger.

I den proces spillede Mike Doustdar, der har siddet i Novo Nordisks koncernledelse siden 2015, en afgørende rolle.

Novo-hjemmet

Doustdar bliver fra flere sider rost for at have formået at gennemføre ændringer i Novo Nordisks internationale kultur, samtidig med at salget på de internationale markeder er fordoblet.

»Mike Doustdar formåede at tage Novo Nordisks stærke kulturgrundlag, formuleret i Novo Nordisk Way, og tilpasse det til de enkelte, meget forskellige markeder på en måde, så det i sin dybe essens var det bærende i organisationen,« har Kurt Jacobsen tidligere fortalt Berlingske.

Kurt Jacobsen er professor emeritus i virksomhedshistorie ved CBS og forfatter til bogen »Novo Nordisk« om selskabets 100-årige historie. Han har interviewet Doustdar til bogen.

Selv skriver Mike Doustdar i en mail sendt via Novo Nordisks presseafdeling, at det gør ham stolt, at »når døren åbner til et af vores kontorer – fra Bangladesh til Frankrig til Colombia eller Sydafrika – og du træder ind, føles det som ét hjem, Novo-hjemmet, med dets skandinaviske stil og atmosfære«.

At genoplive Novo Nordisk-ånden i den amerikanske del af forretningen, i Novo Nordisks forskningsafdelinger, på de mange nye fabrikker, som Novo Nordisk har bygget eller købt, og i hovedkontoret i Bagsværd handler dog ikke kun om at indrette kontorer og skabe den rette stemning. 

Mike Doustdar ser det som sin opgave som topchef igen og igen at understrege Novo Nordisks formål, så medarbejderne ved, hvilken retning de skal gå i.

»Når jeg bruger ordet fokus og siger, at vi skal fokusere på diabetes og svær overvægt, så handler det om at få en enkel besked ud, så folk endnu en gang får en følelse af formål,« siger Mike Doustdar.

Hvis Doustdar skal kunne lede sine knap 80.000 medarbejdere, skal de vide, hvad han tænker, forklarer han. 

Derfor fortæller han dem, at de første og fremmest »er her for de én til 1,5 milliarder mennesker, som lider af diabetes eller svær overvægt«.

»Derefter kan vi så sige, okay, lad os vende tilbage til vores ledelsesværdier i Novo Nordisk Way og de ti essentials, vi har stillet op, for eksempel om at bringe patienterne i centrum af alt,« siger han.

Med det udgangspunkt bliver det lettere for Novo Nordisks medarbejdere at finde ud af, om det, de går og laver, hører ind under Novo Nordisks formål, forklarer Mike Doustdar.

Vil ikke begrænse folks tanker

Når tankegangen, der flyder direkte ud af Novo Nordisks ti essentials, er etableret, gør det det også lettere at vælge fra, understreger Doustdar.

»Jeg forsøger ikke at begrænse folks ideer og tanker med den her tilgang, men jeg ønsker at bringe tankerne tilbage til de patienter, der lider af svær overvægt og diabetes og forsøger at omkalibrere hver beslutning, vi tager, tilbage til patienterne,« siger Novo Nordisks nye topchef. 

»Når vi gør det og har et marked, der omfatter halvanden milliarder mennesker, føler jeg mig sikker på, at der vil være en rigtig god økonomi bag Novo Nordisk i meget lang tid,« siger Doustdar.

Berlingske har tidligere talt med de mentorer, der har hjulpet ham på hans vej til toppen i Novo Nordisk.

Det drejer sig om Kåre Schultz, Doustdars tidligere chef i Novo Nordisk, hvor han også en overgang var kronprins, og den erfarne østrigske erhvervsmand Franz Humer, der er tidligere topchef i og formand for schweiziske Roche.

Udover at have en skarp kommerciel hjerne har Mike Doustdar ifølge de to en evne til at sætte mennesker i centrum og prioritere de direkte relationer med de ledere og andre, han omgiver sig med.

Den nye topchef er blandt andet kendt for, at han altid deltager i det afgørende interview med nye kandidater til posten som landechef på et af de mere end 150 markeder, Novo Nordisk opererer i.

Doustdar er nemlig overbevist om, at kulturen primært defineres fra toppen af en organisation, hvis man skal sikre, at »Novo Nordisk-værdierne lever i alle de forskellige geografier og i den mangfoldige gruppe af mennesker, Novo Nordisk ansætter«.

Stadig Mike fra postrummet

Derudover er Doustdar kendt i Novo Nordisk for altid at være på farten rundt til afdelinger i hele verden.

Spørgsmålet er, om han fortsætter den stil, når topchef-travlheden for alvor tager over, og Novo Nordisks udfordringer med konkurrenter, udvikling af nye lægemidler og aktiekursens udvikling kræver hans fulde opmærksomhed.

Ja, lover Mike Doustdar.

»Selvfølgelig er topchefposten en hellig og meget særlig position. Men jeg er stadig Mike fra postrummet,« siger han med henvisning til hans første job i Novo Nordisk – et feriejob i selskabets datterselskab i Wien tilbage i 1992, hvor han skulle sortere post og kopiere papirer.

»Min interesse i andre mennesker kommer ikke til at ændre sig efter 33 år. Jeg har haft så mange forskellige job i den periode, så jeg kan overhovedet ikke se, hvordan det skulle ændre sig med min nye, smarte titel,« siger Mike Doustdar.

Ordet »nej« plejer at fungere udmærket som markør for noget, man afviser eller afslår eller ikke har lyst til. Men »nej« er stort set forsvundet fra det daglige ordforråd blandt mellemlederne i Novo Nordisk.

Nu findes kun »ja« og »tentativt ja«.

»Ja«, betyder bare: »Ja, det gør vi«.

»Tentativt ja« – som bliver brugt langt oftere – betyder »det lyder spændende, det må jeg lige vende med mellemleder 1 og mellemleder 2, og så hører du fra mig«. Med andre ord: »nej«.

Sådan lyder den lidt fortegnede udlægning af arbejdsmiljøet hos Novo Nordisk fra en af virksomhedens egne ansatte.

»Mellemlederne skal jo være høflige,« siger medarbejderen, der ønsker at være anonym af hensyn til sin fremtid i medicinalvirksomheden.

»Men det er helt tydeligt, at det tentative ja kun er til for at sylte projekter og ideer.«

Han arbejder i Novo Nordisks afdeling i Hillerød, hvor omkring 4.000 af virksomhedens 77.000 ansatte har hjemme.

Her er han og nogle af hans kollegaer i smug begyndt at italesætte Novo Nordisk som »the place that sends you mad« – stedet, der driver en til vanvid.

Referencen kommer fra Asterix og Obelix, hvor de to tegneseriegallere skal opstøve et dokument i et bureaukratisk helvedeshul af en kontorbygning. I denne vanvidsforvaltning sendes Asterix og Obelix fra rum til rum, mens de får kastet formularer og paragraffer og afvisninger i nakken.

En anden anonym medarbejder fra hovedkvarteret i Bagsværd genkender indtrykket af Novo Nordisk som »the place that sends you mad« og siger:

»I Novo bliver der efterspurgt informationer i helt uhørt grad. Jeg har været her i ni måneder, og jeg tror ikke, jeg endnu har været til et møde, hvor der reelt er blevet truffet en beslutning.«

Novo Nordisk har haft et vældig tumultarisk 2025.

Efter en aktiekurs, der på et år er dalet med cirka 65 procent, og en dramatisk fyring af topchefen Lars Fruergaard Jørgensen, hviskes der nu i og omkring Novo Nordisk om, at der er dybtliggende problemer med det, der gennem årene er blevet tildelt så stor en del af æren for Novos vækstrejse:

Selve selskabets åndelige grundlag.

I en virksomhed med 77.000 medarbejdere vil nogle være uduelige, andre vil være brillante. Nogle vil hade chefen, andre vil elske chefen. Nogle vil tage hjem 15.30, andre vil arbejde i weekenderne.

Interviewede man alle 77.000, ville Novo Nordisk af samme årsag vise sig fra alle tænkelige sider.

Og derfor kan det virke som en umulig opgave at tegne et portræt af en virksomhedskultur – eller det, der i en snæver vending kendes som Novo-ånden.

Men gennem omfattende samtaler, Berlingske har haft med tidligere og nuværende Novo Nordisk-medarbejdere i Danmark, tegner der sig alligevel et billede af en virksomhed, der i nogle stræk er blevet offer for sin egen fantomvækst.

Det her er fortællingen om en af de største udfordringer for den nyudpegede topchef Mike Doustdar.

Bus 60E

Alle taler om det. Kulturen i Novo Nordisk. Novo-ånden. Novo Nordisk Way.

Mike Doustdar har anerkendt, at noget er gået tabt i virksomhedens kultur, mens mediet Finans har beskrevet, hvordan Novos vækst har skabt bekymring om Novo-åndens ve og vel.

Hvad disse lidt luftige begreber mere præcist dækker over, kan man måske indfange i Movias bus 60E.

Den er gul og almindelig og kører rundt i Hillerød, og så er den købt og betalt af Novo Nordisk. Kort sagt er aftalen, at Novo betaler, og så slår Movia vejen forbi Novo Nordisks enorme produktionsanlæg i Hillerød.

En tidlig onsdag morgen hopper Berlingskes udsendte derfor ombord på 60E for at tage hvilepulsen på Novo-ånden.

Men det viser sig hurtigt, at en af de stærkeste grundsøjler i denne Novo-ånd må være hårdnakket loyalitet over for arbejdsgiveren.

Medarbejderbussen – der også fragter knoglede teenagere med hoveder, der stikker halvfems grader lige ud fra kroppen, til Hillerøds handelsskole – kører på el og høflige afvisninger.

En enkelt produktionsmedarbejder siger med slukøret indifferens:

»Det er da en arbejdsplads ligesom alle andre. Men kantinen er god.«

Andre personalegoder er imidlertid på retræte. Senere på eftermiddagen samme dag, som Berlingske har fulgt Novo-medarbejderne på arbejde i bus 60E, skriver DR, at Novo Nordisk klapper pengekassen i til kørselsordningen fra årsskiftet. 

Mads, Lars og Mike

Går man anderledes arkæologisk til værks i sin higen efter dette luftige fænomen, vil man for alvor støde på åndens oprindelse i starten af 1980erne.

Her hedder direktøren Mads Øvlisen, og han introducerer begrebet »den tredobbelte bundlinje« i Novo Nordisk. Ikke blot skal man kigge på pengene på bundlinjen, men også virksomhedens aftryk på miljøet og menneskeheden som sådan.

Således er den diabetesbekæmpende virksomheds spejderdrengsomdømme komplet i 1987, hvor Weekendavisen er på besøg i Bagsværd for at definere Novo-åndens karakter.

Allerede dengang er den hastige vækst et tema. Novo har rundet 4.000 medarbejdere, og journalisten konkluderer:

»Fra at være som en tryg familie har Novo udviklet sig til et moderne mønstersamfund, hvor borgerne knyttes sammen af en egenartet spejderånd.«

Den landsbyromantiske kommunikation er en konstant i Novos selvbillede. I Weekendavisens åndelige søgning morer man sig kosteligt over, at den administrerende direktør blot kendes som »Mads«. 36 år senere, i 2023, skriver selvsamme Weekendavisen i et portræt af Novos succes:

»Ceo’en kalder man bare »Lars«, han cykler til arbejde og mødte i øvrigt sin kone på Novos graduate programme.«

I dag er der ingen i Novo Nordisk, der kalder den nye direktør »Maziar Mike Doustdar«, som han egentlig hedder. Det er bare »Mike«.

Grundighed frem for alt

Men noget har forandret sig siden 80erne.

Dengang lød en af Novos hellige talelinjer: Excellence, experimentation, excitement.

»I en tid med skærpet konkurrence gælder det om at eksperimentere endnu mere,« skrev Weekendavisens journalist dengang og fortsatte:

»For at gøde kreativiteten må medarbejderne være sikre på, at de ikke bliver fyret, hvis de stikker næsen for langt frem.«

Ifølge nuværende og tidligere medarbejdere i Novo Nordisk, Berlingske har talt med, er lysten til at eksperimentere noget af det, der har trange kår i moderne tiders Novo.

»Jeg havde ofte følelsen af, at Novo gik ind på fodboldbanen for at undgå, at der blev scoret mod dem. Ikke for selv at score mål,« siger en tidligere mellemleder i produktionsafdelingen, der stadig arbejder tæt sammen med Novo Nordisk og derfor ønsker at være anonym.

Novos selvbillede indtager en hovedrolle. Grundighed og ordentlighed er selve årsagen til, at man er bedre end sine konkurrenter, synes man.

Men i praksis kan man optegne et kontinuum, hvor der på den modsatte side af grundighed og ordentlighed står ord som tempo, mod og agilitet. Prioriterer man det ene, giver man afkald på det andet.

»Jeg synes helt klart, at Novos langsommelighed og frygt for at gøre det forkerte kan kobles til det faktum, at man har mistet så store markedsandele til Eli Lilly i USA,« siger den tidligere medarbejder.

Det er eksempelvis blevet bemærket, hvordan konkurrenten Eli Lillys topchef, David Ricks, godkendte en ny og ganske uafprøvet produktionsmetode, der nedbragte udviklingstiden på deres fedmemedicin.

Samtidig er Novo Nordisk smerteligt bevidste om, hvor hundedyrt det kan blive, hvis de europæiske og amerikanske lægemiddelmyndigheder afviser rammerne om Novos produktion.

Balancen er vanskelig.

En af dem, der har blåt Novo-blod i årene og har haft til opgave at værne om kvaliteten i Novos arbejde, er Christine Flarup Møller-Jensen. Indtil maj i år var hun kvalitetschef i Novo Nordisk, kulminationen på 25 års Novo-karriere.

»Det er ikke mange år siden, at »strive for agility« blev inkluderet i værdigrundlaget. Og det er jo, fordi simplicity og agility er fokusområder for Novo,« siger hun.

Har det været en hæmsko for Novo, at der er blevet kvalitetssikret for meget?

»Der har ikke været kvalitetssikret for meget, men der har været en udfordring med overfortolkning af eksterne krav. Og det er tæt knyttet til »strive for excellence«-kulturen. Men Fruergaard har haft et enormt fokus på det, og en vigtig mission for mig som kvalitetschef var at simplificere.«

Der er dog et forbehold, Christine Flarup Møller-Jensen til stadighed læner sig op ad:

»Man skal bare huske, at når man samtidig skal vokse 25-30 procent år efter år, så er der jo nogle af de gode intentioner, der ikke får det fokus, de har brug for.«

Den tidligere kvalitetschef fornemmer, at enkelte ledere i Novo Nordisk i sit stille sind derfor vil være lettede over, at væksten i dag er mindre eksplosiv.

»Det vil give luft til, at virksomheden kan finde sine ben,« siger hun.

Kulturkrigere på fuldtid

90erne går, 00erne går, og Novo Nordisk vokser, vokser og vokser. I 2010 hedder direktøren også bare Lars – men Rebien Sørensen til efternavn – og han råder over 30.000 medarbejdere.

Omdømmet som dansk erhvervslivs helligfranser er under pres. Det er blandt andet blevet offentligt kendt, at Novo Nordisk i starten af 00erne har bestukket irakiske embedsmænd for at få kontrakter på insulinleverancer.

Men nu skal der fuldt blus på kommunikationen om Novos åndelige ophav. I et stort interview i Berlingske udruller daværende HR-chef Lise Kingo tankesættet bag Novos nye bibel: Novo Nordisk Way.

»Novo Nordisk er ikke blot stålrør og patenter, men også summen af alle de mennesker, der arbejder i virksomheden. Derfor er det rigtig vigtigt, at vi har samme opfattelse af, hvad vi er for en virksomhed,« siger hun i interviewet.

Novo Nordisk Way sammenfattes også i dag af ti essentials – ti talelinjer, som i skandinavisk kontekst kan virke selvindlysende, men som særligt globalt har været til stor gavn.

Sådan lyder den samstemmige analyse fra dem, Berlingske har talt med.

Som noget ganske særegent har man i Novo Nordisk en gruppe af såkaldte facilitatorer.

Det er en gruppe betroede medarbejdere, der har til opgave at »facilitere« – det vil sige besøge – Novo-afdelinger rundt om i verden for at sikre sig, at de ti essentials efterleves.

»De går ekstremt grundigt til værks med indsamling af dokumentation og massevis af interview. Og så aflægger de rapport,« fortæller en medarbejder på en Novo-produktionsenhed i Gentofte, der blev faciliteret sidste år.

Her blev konklusionen, at medarbejderne var udfordret på essential nummer 8 (»We have a healthy and engaging working environment«). I den enhed arbejdede de simpelthen for meget, syntes facilitatorerne.

Store flødeskumslommer

Det er imidlertid ikke et problem, der gennemsyrer hele Novo Nordisk.

Flere af hinanden uafhængige kilder tegner til Berlingske et billede af, at den rivende medarbejdervækst har skabt store flødeskumslommer i organisationen, hvor der slet og ret er for lidt arbejde til for mange mennesker.

En kilde i det, der hedder Global Medical Affairs, fortæller om selv at have tjent 65.000 kroner om måneden uden at kunne sætte 37 meningsfulde arbejdstimer sammen om ugen.

Andetsteds nævnes det som en rød klud i ansigtet på underbemandede produktionsenheder, at der er ikke færre end 300 mennesker i Novo Nordisk, der arbejder med kommunikation.

En tredje kilde i virksomhedens distributionsafdeling fortæller om at sidde til et møde, hvor en nyansat gik til bekendelse og indrømmede, at han endnu ikke helt vidste, hvad han skulle lave, eller hvem han refererede til.

»Der har været nogle år med afsindig høj vækst, og der blev ansat ekstremt mange mennesker på kort tid. Betyder det, at der er kommet mere bureaukrati? Ja, det tror jeg godt, man kan sige,« vurderer en tidligere højtstående chef i Novo Nordisk.

»Der skal selvfølgelig nye folk ind, men i forhold til Novo-kulturen skal man være superopmærksom på, at man ikke udvander den ved at ansætte for mange folk, der kommer ind med en bred global pharma-baggrund.«

»Folk er oftere på kontoret«

Man øjner efterhånden en evig vekselvirkning i Novo Nordisk.

Jo mere kulturen trues af virksomhedens vækst, jo mere hårdnakket værner man om den åndelige sammenhængskraft.

Da Lars Fruergaard Jørgensen ved indgangen til 2017 overtager roret som administrerende direktør, skriver Jyllands-Posten, at ansættelsen er et udtryk for »et stærkt ønske om at værne om Novo-gruppens bibel, Novo Nordisk Way«.

Samtidig udtaler Fruergaard selv, at Novo har været for tungt styret. Året efter siger han på et medarbejdermøde, at han vil kaste håndgranater for at ruske op i interne, bureaukratiske processer.

Men i dag, syv år og 35.000 flere medarbejdere senere, omtales Novo Nordisk i nogle medarbejdergrupper stadig som et bureaukratisk vanvidshus.

Derfor hænger truslen om en fyringsrunde nu tungt i luften. Doustdar har allerede i Berlingske bemærket behovet for »effektiviseringer«.

På produktionsfaciliteterne i Hillerød noterer en anonym kontormedarbejder over for Berlingske, at det er, som om hans kollegaer den seneste måned er begyndt at gøre mindre brug af den udstrakte frihed-under-ansvar-kultur, der hersker i Novo Nordisk.

»Folk er simpelthen oftere på kontoret. Som om de gerne vil gøre sig bemærket,« siger han.

En anden er ikke bekymret for sit job i den travle produktion:

»Men jeg ville nok være lidt nervøs, hvis jeg sad i et mere antropologisk job i Bagsværd,« lyder det.

Blandt dem, Berlingske har talt med, er der delte meninger om udsigten til en ny sherif på hovedkontoret.

Mange noterer sig, at også Doustdar er præst i Novo Nordisk Way-kirken og som øverst ansvarlig for Novos globale forretning har implementeret principperne bag med stor succes.

Det er i USA og Canada – de eneste områder, Doustdar ikke havde ansvaret for – problemerne ligger.

Andre nævner med længsel i stemmen Lars Fruergaards meget menneskelige gemyt.

»Det er lidt mere en bulldog-type, der kommer ind nu,« som en udtrykker det.

Stolthed eller sekterisk selvfedme

I dette virvar af meninger, erfaringer og oplevelser går én ting igen blandt de medarbejdere, Berlingske har talt med: Novo Nordisk er et sted, man er stolt af at arbejde.

»Jeg kunne med lethed tjene flere penge i et eller andet konsulenthus. Men at møde på arbejde og vide, at jeg gør en forskel for syge mennesker … det betyder virkelig meget for min arbejdsglæde,« siger en medarbejder med intakt Novo-ånd.

Men stoltheden risikerer at tippe over i selvtilfredshed, for ikke at sige sekterisk selvfedme. Det mener flere, Berlingske har talt med:

»De unge medarbejdere bliver »novoficerede« og får en selvopfattelse, der ikke altid helt står mål med deres faktiske evner,« siger den tidligere mellemleder i produktionsafdelingen.

Doustdar er bevidst om problemet. Det fortalte han, da Berlingske fik foretræde på hans første dag som direktør:

»Jeg tror, at det sker i alle virksomheder og for alle individer, at man bliver en lille smule selvtilfreds. Og jeg vil ikke være overrasket, hvis det også er sket i Novo Nordisk, især efter et par år med først covid og så et par år med monopol i et miljø præget af hypervækst,« sagde han.

En person med indsigt i jagten på en ny topchef bekræfter over for Berlingske, at livtaget med Novo Nordisks lidt selvtilfredse udtryk har været et tema i rekrutteringen.

Og med Novo Nordisks landvindinger inden for fedmemedicin begynder nye vindstød at puste til den flaksende Novo-ånd.

For mens man taktfast har gentaget den remse, at Novo Nordisk er et patient-orienteret selskab, der hjælper syge mennesker, er konkurrencen på markedet for fedmemedicin blevet hårdere og hårdere.

Så selvom Fruergaard våndede sig ved, at Novos vægttabsmidler blev koblet til navne som Kim Kardashian og Elon Musk – kendisser, der havde lyst til produkterne, men næppe brug for dem – befinder Novo Nordisk sig i en ny virkelighed.

Det vakte da også opsigt, da den kommercielle chef Ludovic Helfgott på en stor diabeteskonference i juni sagde:

»Jeg ved, det kan chokere nogle, men vi kigger også på markedet (for fedmemedicin, red.) fra forbrugerens og kundens syn på, hvordan de gerne vil have deres medicin.«

Det kan virke semantisk, men er det ikke. For som den tidligere kvalitetschef Christine Flarup Møller-Jensen siger til Berlingske:

»Det er en stor del af selvforståelsen, at man hjælper mennesker, der er syge.«

Men hvis Novo Nordisk skal vippe Eli Lilly af pinden på særligt det amerikanske marked, skal man ind og pille ved det, der mere end noget andet er Novo Nordisks ånd; det allerførste bud i Novo Nordisk Way:

»Vi skaber værdi ved at have en patient-orienteret tilgang.«

Novo Nordisk oplyser i en skriftlig kommentar til Berlingske, at de ikke kommenterer på udsagn fra anonyme kilder, men at de hele tiden arbejder på at sikre, at virksomheden drives så effektivt som overhovedet muligt. 

I et interview, Berlingske bringer i dag med Mike Doustdar, bliver den nytiltrådte direktør direkte spurgt, om der er et problem med kulturen i Novo Nordisk:

»Mit overordnede svar vil være nej. For hvis det var tilfældet, ville vi ikke vokse dobbelt så meget som resten af medicinalindustrien, vi ville ikke kunne leve op til vores løfter, og vi ville ikke være i stand til at nå ud til 20 millioner patienter mere end vores konkurrenter inden for diabetes og fedme,« lyder det fra Mike Doustdar.

»Men jeg vil gå så langt som til at sige, at når vi er tæt på 80.000 ansatte, så vil vi statistisk set finde selvcentrerede mennesker, sløve mennesker og nogle få, der har mistet forbindelsen til vores formål,« tilføjer manden, der har været i Novo Nordisk i 33 år og nu har ansvaret for at puste nyt liv i den sagnomspundne Novo-ånd.

I bryggerikoncernen Carlsberg er det svært helt at spå om fremtiden, for det er mildt sagt blandede signaler, man bliver mødt af.

Drikkevareindustrien er præget af benhård konkurrence.

Flere unge drikker mindre alkohol – men er vilde med sukkerfri drikkevarer. Carlsberg voksede i første halvdel af året med mere end 18 procent og hævede forventningerne til hele året. Men investorerne straffede dem stadig med et fald på syv procent, efter regnskabet blev fremlagt. Siden årsskiftet er aktien steget med 13 procent.

Altså blandede signaler.

Men koncernens administrerende direktør, Jacob Aarup-Andersen, er – ikke overraskende – fortrøstningsfuld, selvom han ikke lægger skjul på udfordringerne.

Selvom det globale drikkevaremarked er en konstant kamp om få marginaler, har Carlsberg formået at løfte sine resultater. I årets første halvår var omsætningen kun »nogenlunde flad«, som topchef Jacob Aarup-Andersen formulerer det. Men bag tallene gemmer sig en forskydning: Premiumøl, alkoholfri øl og læskedrikke har haft markant fremgang, mens de klassiske ølsegmenter er stagneret.

Ifølge Aarup-Andersen skyldes det en bevidst strategi, som Carlsberg lancerede sidste år under navnet Accelerate SAIL. Målet var at fokusere ressourcer og investeringer på de produktkategorier og markeder, der stadig har vækstpotentiale.

»Jeg tror ikke på narrativet om, at der ikke er vækst i drikkevarebranchen. Det handler om at finde de lommer af vækst, der eksisterer, og så investere i dem,« siger han.

Spørgsmålet er, om Carlsberg kan holde kadencen, hvis det overordnede marked fortsat er presset.

Alkoholfri øl har vundet indpas

Salget af alkoholfri øl stiger markant – ikke bare i Danmark, men på tværs af flere af Carlsbergs hovedmarkeder. I årets første halvår voksede kategorien med syv procent globalt og hele 12 procent i Vesteuropa. I fire vesteuropæiske lande udgør alkoholfri øl nu mere end en tiendedel af det samlede ølsalg.

Ifølge Jacob Aarup-Andersen er udviklingen drevet af to ting: Dels en teknologisk og smagsmæssig ændring af produkterne, der betyder, at alkoholfri øl i dag kan måle sig med almindelig øl, dels ændrede forbrugsvaner – især blandt yngre, der drikker mindre alkohol.

»Alkoholfri øl er ikke længere bare en erstatning for almindelig øl. Det er blevet en kategori i sig selv,« siger han og peger på, at det også vinder indpas i helt nye situationer som sportsbegivenheder eller sociale situationer, hvor øltraditionen er domineret af de alkoholholdige drikke. En af tendenserne er det såkaldte zebra striping, hvor forbrugerne skifter mellem alkoholholdige og alkoholfri øl i løbet af en aften.

Carlsberg har de seneste fire år lanceret mere end 60 alkoholfri produkter globalt og investerer tungt i at fastholde fremgangen.

Men selvom væksten er høj, er alkoholfri øl stadig en mindre del af det samlede marked.

Det store spørgsmål for fremtiden er, om den store investering i alkoholfri øl på sigt kan kompensere for stagnationen i den traditionelle ølforretning.

Fra København til Kasakhstan

Geografisk ser Carlsberg de største vækstmuligheder uden for de traditionelle ølmarkeder i Nordeuropa. Indien og Nepal er blandt de markeder, der vokser hurtigst, mens England efter opkøbet af Britvic er blevet et strategisk tyngdepunkt med fremgang både på øl og læskedrikke.

Fra årsskiftet udvider Carlsberg også i Kasakhstan, hvor bryggeriet overtager hele Pepsis forretning. Det er en manøvre, der fordobler selskabets forretning i landet. 

»Det er måske langt væk fra København, men det er et marked med stort potentiale, og vi ser det som en vigtig del af vores fremtidige vækst,« siger Jacob Aarup-Andersen, der fremhæver kombinationen af udviklingslande med høje vækstrater og store modne markeder som England som en stærk platform for fremtidig vækst.

Men satsningen sker i en tid, hvor forbrugertilliden mange steder er lav, og hvor nye tendenser kan ændre markedet hurtigt.

Et eksempel er den stigende brug af vægttabsmedicin, herunder Wegovy, som forskning har påvist kan reducere forbruget af alkohol.

Jacob Aarup-Andersen afviser, at der er grund til panik, men erkender, at det er vigtigt at være vågne og anerkende, at det kan have en potentiel effekt:

»Der er intet, der indikerer, at folks væskeindtag ændrer sig markant på grund af vægttabsmedicin, men vi skal ikke være naive. Vi har en bred portefølje, der dækker alle typer drikkevarer, og det giver os robusthed, hvis forbruget ændrer sig.«

Berlingske har bedt to analytikere om en kommentar til Carlsbergs strategi.

Analytiker hos Jyske Bank, Haider Anjum:

Stigende fokus på sundhed får flere til at fravælge alkohol, især blandt unge og i Europa. Carlsbergs seneste regnskab viser fald i mainstreamøl i Norden, men vækst i premium, sodavand og alkoholfri øl. Europæere drikker mindre, men bedre. Strategien omfatter derfor flere alkoholfrie varianter samt satsning på vækstlommer – både i dette segment og geografisk i markeder som Kina, Indien, Vietnam og via Pepsi-aftalen i Kasakhstan.

Jeg vurderer, at de tager de rigtige skridt i forhold til at indfri deres ambitioner om en organisk salgsvækst på 4-6 procent frem mod 2027. Der skal investeres i vækstlommer for at skabe vækst, og det er netop det, Carlsberg fokuserer på.

Investeringsøkonom hos Nordnet Per Hansen udtaler også:

Det er lidt business as usual hos Carlsberg. Ølsalget er under pres og under forandring. Carlsberg og hele industrien er presset, og indtjeningsfremgangen skal skabes ved konstant fokus på optimering, effektiviseringer og lanceringer af nye produkter (øl uden alkohol samt læskedrikke). Britvic-integrationen går efter planen, mens udsigterne for den resterende del af 2025 ikke byder på forbedringer. Det er formentlig især den sidste del, som er med til at sende aktien ned.

Godeftermiddag! Det er tid til at gøre status på dagens mest interessante erhvervsnyheder, mens vi gør klar til weekenden i smeltende varme – i hvert fald her på Berlingske erhvervsredaktion i København – og alle i øvrigt venter på, hvad to ældre herrer med præsidenttitler på visitkortet kan finde på i Alaska.

Vi skal høre om skibstrafik mellem Kina og USA og sidste nyt fra Novo Nordisks største konkurrent. Men vi begynder hos en virksomhed med hovedkontor i Struer.

God læselyst!

#1 B&O sigter efter Tokyo og Los Angeles

Efter tre år med faldende omsætning er Bang & Olufsen nødt til at hæve omsætningen for at følge med i det våbenkapløb, som techbranchen har udviklet sig til, siger selskabets bestyrelsesformand, Juha Christensen, til Finans.

Nu handler det om at rykke ind i nye markeder og om at investere sig til mere succes, mener bestyrelsesformanden, der blandt andet har Tokyo og Los Angeles i sigtekornet.

»Vi har lagt meget store investeringer i at omlægge vores omsætning. Det har givet os højere bruttomarginer, og med dem har vi så investeret i fremtiden. Vi kommer til at gøre det samme i år og næste år – vi fortsætter med at investere i at udbygge vores detailnetværk, så vi kan være der, hvor vores kunder kommer,« siger Juha Christensen til Finans.

#2 Skibstrafikken mellem Kina og USA er kollapset

På blot en måned er trafikken med containerskibe fra Kina blevet halveret, for mens der i juli i år var 70-75 containerskibe med kinesiske varer på vej til USA, når man gør det op i et rullende 15-dages gennemsnit, er tallet nu blot 45 skibe med kurs mod USA.

Det skriver Børsen.

Tallene er samlet af Torsten Sløk, cheføkonom i den amerikanske kapitalforvalter Apollo og en af de mest citerede Wall Street-økonomer.

»Det er modvind til de amerikanske forbrugere. Containerskibsafgange fra Kina til USA kollapser,« skriver Torsten Sløk ifølge Børsen i en kommentar.

#3 Novo Nordisks ærkerival vil hæve prisen i Europa for at sænke den i USA

Novo Nordisks store konkurrent, amerikanske Eli Lilly, forsøger at komme USAs præsident og sundhedsminister i møde i deres krig mod høje medicinpriser.

Lilly har meddelt, at selskabet vil hæve priserne på medicin i Europa og andre udviklede markeder for at sænke dem i USA. Det skriver en række internationale medier, heriblandt The Wall Street Journal.

Prisstigningerne vil i første omgang ramme Storbritannien, hvor Lillys vægttabsmedicin har fået et godt tag i markedet, fordi selskabet har valgt at sænke prisen på medicinen til omkring eller under niveauet for Novo Nordisks vægttabsmedicin Wegovy.

Nu hæver Lilly ifølge The Wall Street Journal listeprisen på den højeste dosis markant fra omkring 1.000 kroner til 2.800 kroner for selvbetalere. De briter, der får offentlig støtte til vægttabsbehandling, bliver ikke ramt.

Ifølge det amerikanske medie STAT er det dog uklart, om prisen rent faktisk vil stige i Storbritannien. Apotekerne i Storbritannien har nemlig også mulighed for at forhandle rabatter på Lillys medicin.

Prisstigningerne bliver meldt ud, efter at Donald Trump og den amerikanske sundhedsminister, Robert F. Kennedy Jr., for få uger siden præsenterede en plan, der skal tvinge farmaselskaber til at hæve prisen uden for USA og bruge de penge, de tjener, på at sænke prisen på medicin inden for USAs grænser.

Lilly har dog ifølge STAT ikke meldt nye prisnedsættelser på vægttabsmedicin i USA ud.

Tre uundværlige fra Berlingske Business

A: Nye emballageafgifter presser supermarkedspriserne i vejret: Det bliver dyrere at være dansker

Fra oktober træder nye emballageafgifter i kraft. De vil kunne mærkes direkte på danskernes pengepung. Supermarkeder advarer nu om prisstigninger på dagligvarer.

Læs mere her.

B: Kasi-Jesper sender e-mail til tusindvis af Pandora-ansatte: »Det er ren chikane«

Erhvervsmanden Jesper »Kasi« Nielsen fortsætter sin krig mod smykkekæmpen Pandora, som han både har stævnet og meldt til politiet. For nylig sendte han en e-mail til Pandora-ansatte over hele verden, som selskabet betegner som »ren chikane«.

Få hele historien her.

C: Kæmpen, der vågnede: ISS satser på det enkle – og vinder stort

Med en benhård prioritering og fokus på kerneforretningen har Kasper Fangel transformeret ISS fra en sovende gigant på aktiemarkedet til årets store succeshistorie.

Læs med her.

Tak for at læse med og god weekend.

Du skal udvise omstillingsparathed, klatre op ad karrierestigen, aldrig blive for længe i det samme job og for alt i verden undgå at være ledig mere end seks måneder.

Sådan lyder moderne karriereråd i mange tilfælde.

Men for korte ansættelser vækker bekymring hos de rekrutteringsansvarlige i danske virksomheder.

I en ny rekrutteringsanalyse fra Konsulenthuset Ballisager svarer 76 procent af de adspurgte 1.069 danske arbejdsgivere, at korte ansættelser er det mest negative element på et cv.

For når rekrutteringsfolk støder på et cv med mange kortvarige ansættelser, opstår der to mistanker: 

1. Kandidaten er en ulidelig kollega
2. Kandidaten er rastløs og kan ikke finde sig til rette i et job 

Og begge sender et rigtigt dårligt signal. Det fortæller Morten Ballisager, der er ejer af og direktør i Konsulenthuset Ballisager

»Korte ansættelser er benspænd nummer ét,« siger han. 

At tale eller tie – og en tommelfingerregel

Mange jobskifte sker af helt legitime årsager.

Det ene tager det andet, og man bliver tilbudt flere og mere spændende jobmuligheder.

Men uanset hvad grundene kan være til de mange jobskifte, risikerer man at stå tilbage med et cv, der sender et uønsket signal, siger Morten Ballisager.

»Selvfølgelig betyder mange korte ansættelser ikke nødvendigvis, at man er rastløs eller en dårlig kollega, men det vil stort set altid være sådan, arbejdsgivere tolker det. Det er svært at lave om på,« forklarer han.

Og her opstår et dilemma.

Skal man tage tyren ved hornene og italesætte de mange jobskifter, eller er den bedste strategi helt at lade være og håbe på, at det ikke bliver et tema?

»Man kan risikere, at man taber fortællingen til den forkerte side, hvis man italesætter det og dermed skaber unødigt fokus på det. Måske var arbejdsgiveren slet ikke opmærksom på det,« siger han.

Skulle spørgsmålet alligevel komme på bordet, handler det om at vende situationen til sin fordel.

Ærlighed betaler sig, men måden, som du fortæller historien på, kan gøre en stor forskel, forklarer Morten Ballisager.

»Vend fortællingen. Læg vægt på, at du blev tilbudt noget mere spændende og søgte nye udfordringer for at undgå at gro fast i dit job. Brug det som en chance til at vise, at du gerne vil udvikle dig,« siger han.

Et presserende spørgsmål er, hvor kort tid er for kort tid? Hvor længe skal man være i et arbejde, før man skifter, uden at det skader ens cv?

For på den ene side opfordres vi til at være fleksible og opsøge nye udfordringer, og på den anden side risikerer vi, at den tankegang giver bagslag.

Men ifølge Morten Ballisager er der faktisk en tommelfingerregel, hvad dét angår. Han fortæller, at det bedste, man kan gøre, er at søge ansættelsesforhold, der varer omkring fem eller seks år. 

»På den måde gror du ikke fast, men formår samtidig at vise, at du er stabil arbejdskraft.«

Det mest negative element i et cv er ifølge 42 procent af de adspurgte arbejdsgivere, hvis kandidaten har mere end en times kørsel til arbejde, mens 40 procent peger på længere perioder uden job – mere end 10 procent af karrieren – som det værste element. 

Rekrutteringsanalysen viste også, at 60 ud af de 1069 adspurgte arbejdsgivere har oplevet, at en ung kandidat har taget mor eller far med til jobsamtalen. 

Nye afgifter på emballage vil til efteråret give højere priser i supermarkedet. Afgifterne, som stammer fra et EU-direktiv, skal hjælpe den grønne omstilling på vej ved at få producenterne til at bruge mindre emballage, men resultatet kan blive det modsatte.

Plastik bliver billigere end glas og pap, mens virksomhederne får større udgifter, som i sidste ende bliver sendt videre til forbrugerne.

Ifølge Dansk Erhverv peger foreløbige beregninger på, at de nye afgifter vil medføre meromkostninger til de berørte virksomheder på op mod to milliarder kroner.

De høje ekstraomkostninger tvinger virksomhederne til at sende regningen videre til de danske forbrugere. Og det kommer til at betyde prisstigninger på dagligvarer midt i en tid, hvor priserne i forvejen er høje som følge af sidste års inflationslussing.

Det bliver dyrere at være dansker

Ifølge Thomas Roland, chef for vareansvarlighed og kvalitet i Coop Danmark, er det så »sikkert som amen i kirken«, at priserne i supermarkederne vil stige som følge af afgifterne:

»Jeg kan ikke forestille mig, at man kan drive en forretning uden i sidste ende at sende regningen videre til kunderne,« siger han, og fortæller at leverandørerne allerede er kommet med prisvarsler fra oktober.

Henrik Vinther Olesen, direktør for bæredygtighed i Salling Group, advarer også mod stigende supermarkedspriser.

»Med det, der er på bordet lige nu, er det svært at se, hvordan det ikke fører til højere priser, og det kommer jo desværre til at ramme kunderne,« siger han.

Han fortæller, at specifikke varegrupper bliver særligt hårdt ramt:

»Vi kan se, at varer i glas bliver dyrere. Et glas rødbeder kan komme til at stige med en femtedel af prisen.«

Ifølge Henrik Vinther Olesen er det svært at sige noget præcist om prisstigningerne vare for vare, »men over en bred kam er der ingen tvivl om, at afgifterne kommer til at ramme supermarkedspriserne,« fortæller han.

Dansk Folkepartis formand, Morten Messerschmidt, mener, at afgifterne er »fuldstændig tåbelige«.

»Vi er verdensmestre i at skyde os selv i fødderne når det kommer til implementering af EU-lovgivning,« siger han og fortsætter:

»Regningen bliver i høj grad tørret af på danskerne. Igen, igen. Vi har allerede nogle af de højeste forbrugerpriser i EU, så det her er jo som en boksehandske til et blåt øje for helt almindelige forbrugere.«

Vender den tunge ende nedad

Glasafgiften er den samme uanset den eksisterende pris på varen.

Kigger man eksempelvis på rødbeder, vil det billigere alternativ komme til at få en større procentvis prisstigning end det dyrere glas rødbeder, og det har ifølge Henrik Vinther Olesen fra Salling Group en social slagside:

»Det vender jo den tunge ende nedad. De, der i forvejen har færrest penge, vil blive ramt hårdest,« siger han i håb om, at implementeringen af afgifterne kan udskydes.

»Hvis flere af forbrugernes penge skal gå til afgifter, er der jo færre penge til varerne i sig selv.«

Berlingske har tidligere beskrevet, hvordan to danske virksomheder påvirkes af emballageafgifterne.

Dansk Erhverv forsøger at presse regeringen til at udskyde implementeringen. Dansk Folkeparti bakker op om at udskyde og vil sågar aflyse helt. Også Liberal Alliance er stærkt kritisk over for den danske implementering af afgifterne, som miljøordfører Pernille Vermund kalder »tudetosset«.

I et skriftligt svar til Berlingske skriver miljø- og ligestillingsminister Magnus Heunicke: »Regeringen tager det her meget alvorligt, og sagen skal løses hurtigst muligt. Ingen løsninger er udelukket.«

Han oplyser, at han vil indkalde aftalekredsen til en status på sagen. 

I midten af juli tikkede en særegen e-mail ind hos en række ansatte i den globale smykkekæmpe Pandora, som har hovedsæde i København.

Afsenderen var Jesper »Kasi« Nielsen, som indtil 2010 var en central figur i selskabet.

De seneste mange år har han dog bekriget selskabet, fordi han føler sig snydt for et milliardbeløb. I 2024 meldte han Pandora til politiet for bedrageri.

»Som medstifter af Pandora CWE (datterselskabet Pandora Central Western Europe, red.) føler jeg, at jeg skylder jer både en forklaring og en dybfølt undskyldning. Jeg ved, at mange af jer føler jer modløse og frustrerede, og med god grund,« indledte han sin e-mail til de ansatte i Pandora.

»Det sårer mig dybt at se den virksomhed, vi har bygget sammen, blive sat i en situation, hvor myndigheder som NSK (National enhed for Særlig Kriminalitet, red.) nu efterforsker alvorlige forhold,« skrev han videre med henvisning til den anmeldelse, han selv har indgivet.

Herudover nævner han i e-mailen, at der er skrevet »25 kritiske artikler« om Pandora, og at selskabet står over for en retssag, hvor Kasi-Jesper har rejst krav om et stort milliardbeløb.

Pandora – der har mere end 30.000 ansatte over hele verden – oplyser til Berlingske, at e-mailen med titlen »En personlig besked fra Jesper Nielsen« er sendt til 7.400 unikke e-mailadresser i virksomheden.

Og smykkekæmpen er bestemt ikke imponeret.

»Det er ren chikane at spamme tilfældige medarbejdere rundt om i verden med dette nonsens. Hvad i alverden skal en medarbejder i USA eller Thailand bruge det vås til? Hans påståede omsorg for Pandora og vores medarbejdere er tindrende falsk. Tværtimod har han i årevis spredt forrykte løgne om selskabet,« udtaler Pandoras interne advokat, Jeppe Jensen.

Forventede milliarder – fik nul kroner

Kort fortalt handler det store slagsmål om, at Jesper Nielsen i flere år ejede en del af Pandora, indtil han i 2010 blev købt ud.

Det skete til en pris på knap 400 millioner kroner plus en potentiel bonus – en såkaldt earn out – baseret på Pandoras indtjening over de kommende fem år.

Men da smykkekæmpen gjorde regningen op, var der nul kroner til Jesper Nielsens selskab Kasi ApS, som i sin tid havde indgået aftalen.

Det gjorde Jesper Nielsen rasende, for han havde forventet et milliardbeløb.

Han tog sagen mod Pandora i voldgiftsretten, men afgørelsen faldt i 2021 ud til smykkeselskabets fordel.

»Pandora var for dygtige og den uafhængige revisor kunne desværre ikke finde, hvor de havde snydt os,« skrev Jesper Nielsen på Facebook.

Forud for afgørelsen havde han solgt andele af sin potentielle gevinst for et tocifret millionbeløb til private investorer, men de måtte altså se langt efter en gevinst.

Nederlaget fik dog ikke forretningsmanden, som i mellemtiden også var gået personligt konkurs, til at give op.

Nægter chikane mod ansatte

Tværtimod vendte han i 2024 tilbage med en ny teori om, hvordan Pandora skulle have snydt ham.

Han har derfor både meldt Pandora til politiet og stævnet selskabet ved Retten på Frederiksberg, hvor han mener at have 12 milliarder kroner til gode.

Desuden forsøger han at få voldgiftsretten til at se på sagen igen.

Sideløbende med de juridiske slagsmål sælger Jesper Nielsen fortsat andele af sin potentielle gevinst til private investorer.

For 10.000 kroner kan man for eksempel købe 0,001 procent af gevinsten, og på sin hjemmeside markedsfører Jesper Nielsen det selv som »en unik investeringsmulighed med højt afkast«.

Salget har allerede indbragt ham et stort tocifret millionbeløb, men Pandora har adskillige gange omtalt foretagendet som »svindel for åbent tæppe«.

»Folk lokkes til at kaste deres opsparing efter en fiktiv gevinst, som aldrig nogensinde vil komme til udbetaling. Det eneste, man får ud af den investering, er at finansiere en konkursrytters livsstil på Mallorca,« har Pandoras advokat, Jeppe Jensen, tidligere udtalt til Berlingske.

På sin side afviser Jesper »Kasi« Nielsen kategorisk den påstand. Samtidig nægter han, at hans nylige e-mail til de ansatte i Pandora skulle være »chikane«.

»Som medstifter af Pandora CWE føler jeg en moralsk forpligtelse til at advare, når jeg ser alvorlige risici for selskabets fremtid. At gøre medarbejderne opmærksomme på den situation, de reelt står i, er ikke at »spamme« – det er at tage dem alvorligt som mennesker og som en central del af Pandoras succes,« skriver han til Berlingske.

»Hvis Pandoras ledelse brugte lige så meget energi på at svare på substansen i sagen, som de bruger på at angribe budbringeren, ville både medarbejdere og aktionærer stå langt stærkere,« tilføjer han.

Udpeger næstformand som »mastermind«

I sin e-mail til de ansatte i Pandora rejser Jesper Nielsen en undren over, hvorfor det for nylig blev meldt ud, at selskabets næstformand igennem mange år, Christian Frigast, vil trække sig fra bestyrelsen.

Frigast var i mange år ledende partner i kapitalfonden Axcel, som var hovedejer, da Pandora i 2010 blev børsnoteret.

Siden har han siddet med i bestyrelsen, men han trækker sig næste år.

Jesper Nielsen mener dog at være i kontakt med whistleblowere, som har udpeget netop Christian Frigast som »mastermind« bag det svindelnummer, der angiveligt skulle være foregået i Pandora.

Han mener derfor, at timingen er påfaldende.

I en e-mail til Berlingske afviser Christian Frigast dog, at der skulle være en sammenhæng.

»Jeg kan kategorisk afvise, at Jesper Nielsen har haft noget som helst med min beslutning at gøre. Den sag er grundigt belyst af flere uafhængige eksperter, over en længere periode, og blev afsluttet for flere år siden,« skriver han med henvisning til, at Voldgiftsretten i 2021 afgjorde sagen mellem parterne til Pandoras fordel.

Næsten tre af fire børsnoterede selskaber i Europa er totalt afhængige af de amerikanske teknologigiganter som Microsoft, Apple, Google og Amazon for at kunne få den daglige forretning til at køre.

Det viser en omfattende undersøgelse, som den schweiziske udbyder af blandt andet sikre e-mailtjenester Proton har foretaget blandt flere end 9.600 børsnoterede virksomheder i Europa.

Der er store forskelle fra land til land, men de nordiske lande indtager markante topplaceringer i analysen, hvor Proton har undersøgt, hvilke e-mailplatforme virksomhederne bruger.

Island, Norge, Irland, Finland, Sverige og Danmark indtager de seks første pladser i denne rækkefølge. I de fem første er flere end 90 af virksomhederne afhængige af de amerikanske teknologigiganter og deres tjenester, mens det i Danmark er 89 procent, hvorved de ifølge rapporten udsætter deres følsomme forretningsdata, budgetter, kundelister og interne skrivelser for at blive en del af oplæring af kunstig intelligens, udenlandsk pression og overvågning.

Bulgarien, Rumænien og Slovakiet er de mindst afhængige lande med henholdsvis 16, 39 og 43 procent af virksomhederne.

»Europas infrastruktur kontrolleres fra udlandet«

Siden årsskiftet er særligt Europa vågnet op til frygten for et sandt mareridt, hvis de amerikanske giganter selv eller på ordre fra Donald Trump lukker for deres tjenester i Europa. Det står klart, hvordan det vil lamme hele kontinentet på grund af den dybe afhængighed af giganterne.

Tillige er der fokus på, at brugernes data kan blive udsat for overvågning.

Derfor er der en bølge i gang for at få gjort sig fri af amerikanerne og gerne finde europæiske alternativer eller bruge opensourcesoftware, som er uafhængig og udvikles efter internationale og åbne standarder fri for bindinger af anden software eller andre systemer og oftest er til fri afbenyttelse. I stedet køber man sig til hjælp ved særlig opsætning eller nyudvikling af ekstra funktioner.

»Digital suverænitet er en illusion, når Europas infrastruktur kontrolleres fra udlandet. For at sikre sin fremtid må Europa investere i europæiske løsninger,« hedder det i rapporten fra Proton.

Danske myndigheder, virksomheder og organisationer arbejder i forskelligt omfang på at sikre sig digital uafhængighed, bakket op af de store erhvervsorganisationer og brancheorganisationer, som presser på for at få lagt en meget konkret og kortvarig plan for, hvordan man får skiftet væk fra den amerikanske omklamring.

It-virksomheder oplever også større efterspørgsel fra kunder, der ønsker at flytte data væk fra amerikanske leverandører.

Som Berlingske har beskrevet, sidder fem amerikanske giganter på afgørende vigtige og ekstremt markante dele af den danske og europæiske digitale infrastruktur, selv om der findes europæiske alternativer.

Amazon Web Services, Microsoft, Google, IBM og Oracle sad ifølge analysehuset IDC i 2019 på 81 procent af al infrastruktur til »cloud computering« – altså servere, lagerplads og netværksressourcer, som virksomheder, myndigheder og enkeltpersoner lejede sig ind på. I første halvår af 2024 var andelen vokset til 87 procent.

For hele Europa voksede de fems markedsandel fra 74 procent i 2019 til 80 procent i første halvår af 2024.

De britiske konkurrencemyndigheder slog for nylig fast, at Microsoft og Amazon Web Services sidder på sammenlagt 60-80 procent af det britiske marked for cloud computing, hvilket er til skade for konkurrencen.

Kortlægningen fra Proton viser, at i store lande som Storbritannien, Frankrig og Spanien er de allerstørste virksomheder med markedsværdier over 200 milliarder euro alle fuldt afhængige af amerikansk teknologi. It-virksomheder i Storbritannien og Frankrig er særligt bundet. I Storbritannien, som har verdens tredjestørste it-sektor, gælder det 94 procent af alle it-virksomhederne, i Frankrig 80 procent, og 95 procent af de britiske banker og televirksomheder anvender amerikansk cloudteknologi.

I Spanien er seks sektorer »100 procent« afhængige af giganterne, heriblandt kritisk energi og banker, mens alle irske biotek- og medicinalvirksomheder bruger amerikansk teknologi.

Læg så den plan nu

I maj 2025 holdt Folketingets Udvalg for Digitalisering og IT en stor høring om Danmarks digitale suverænitet, hvor bekymringerne for den alt for store afhængighed af amerikanske teknologigiganter blev nøje drøftet.

Her fastslog digitaliseringsminister Caroline Stage Olsen (M), at Danmark og Europa er »alt for afhængige af en lille håndfuld globale techgiganter«. Hun lovede, at regeringen stiller med en plan for, hvordan man – ligesom det sker i Slesvig-Holsten i Nordtyskland – kan skifte til åbne it-alternativer, altså opensourcesoftware.

Slesvig-Holsten er under sin konservative digitaliseringsminister i gang med et radikalt opgør med Microsoft og andre amerikanske giganter og dropper fra september Microsofts programmer helt.

På høringen slog den danske superiværksætter David Heinemann Hansson fast, at skiftet væk fra amerikanske teknologigiganters kløer kun kan gå for langsomt. Han har skabt en millionforretning på sin egen opensourcesoftware, som anvendes af giganter verden over, og hans plan til politikerne var enkel og klar:

»De ti vigtigste systemer skal ud inden for tre år, halvdelen skal være fjernet inden for fem, og vi skal være fuldstændigt færdige inden for ti år.«

Det er ikke tilfældigheder, der har bragt servicegiganten ISS tilbage på rette spor.

Det er i stedet en klar strategi, som man fokuserer på uanset hvad. Det fortæller Kasper Fangel, der siden 2023 har været virksomhedens topchef.

Da han i 2023 overtog chefstolen, var det ikke med ambitionen om at revolutionere koncernens kurs.

Kasper Fangel kom fra en rolle som finansdirektør og spillede derfor en central rolle, da den tidligere topchef, direktør Jacob Aarup-Andersens strategi blev lanceret i 2020.

Og han er ikke i tvivl om, at det er den, der nu – endelig – bærer frugt.

»Da jeg trådte ind som administrerende direktør, handlede det ikke om at rive alt ned, men om at skabe mere fokus og gøre strategien enkel og målbar,« siger Kasper Fangel.

Han understreger, at nøglen har været at fastholde retningen, samtidig med at ledelsen har skåret unødvendig kompleksitet væk. I dag er strategien strammet til, så fremdriften kan måles hele tiden, og ISS kan se, at arbejdet giver resultater.

»Vi har nu en strategi, hvor vi kan måle vores fremdrift hele tiden – og pilen peger i den rigtige retning,« fortæller han.

Det betyder, at de store strategiske udsving er lagt på hylden til fordel for stabil eksekvering.

»Min tilgang bygger på kontinuitet. Vi har ikke brug for dramatiske kursændringer, men for at udføre vores plan med konsekvens,« siger Fangel.

Mere skarp prioritering

Kontinuitet er også et af de ord, der beskriver Kasper Fangel godt. Han startede for 16 år siden som finance controller i virksomheden og har arbejdet sig mod den absolutte top. Derfor har han været en del af de forandringer, som ISS har gennemgået, og derfor har han som administrerende direktør fået rig mulighed for at implementere sine egne ideer.

En af de største forandringer under Kasper Fangels ledelse har været en markant indsnævring af ISS’ strategiske fokus.

Hvor koncernen tidligere havde tendens til at sprede kræfterne over for mange områder, er kursen nu sat mod færre – men mere gennemarbejdede – indsatser.

»Det betyder helt konkret, at vi gør få ting, men gør dem med rigtig høj kvalitet. Vi har droppet at sprede os for tyndt og koncentrerer kræfterne om det, vi ved, vi kan levere bedst på,« siger han.

Og der er handling bag ordene. ISS frasolgte sin franske forretning i 2023, fordi markedet ikke var profitabelt nok for den danske servicegigant.

Et andet vigtigt led i strategien er at fokusere mere på at vokse med eksisterende kunder frem for kun at jagte nye.

Det sker ved at udvide samarbejderne til at omfatte flere ydelser og ofte også flere geografiske markeder.

»Når vi vokser med eksisterende kunder, handler det om at give dem flere services. Hvis vi gør rent for dem i dag, kan vi også levere mad, reception og samtidig dække dem i flere lande,« forklarer Kasper Fangel.

De seneste resultater viser, at metoden virker.

»Bare i første halvår har vi udvidet kontrakter med eksisterende kunder otte gange – alle til en årlig værdi over 100 millioner kroner,« fortæller topchefen.

En skarpere prioritering har ikke kun givet økonomisk udbytte, men også styrket ISS’ evne til at levere ensartet høj service på tværs af landegrænser.

»Vi er blevet en mere fokuseret organisation. Det gør os i stand til at levere ensartet kvalitet på tværs af markeder,« siger Kasper Fangel.

Forøget investortillid kommer helt naturligt

ISS’ aktiekurs har de seneste år bevæget sig opad, og flere analytikere peger på en markant forbedret investortillid. Samtidig har ISS også eksekveret et aggressivt aktietilbagekøbsprogram på over tre milliarder kroner.

For Kasper Fangel er det dog ikke resultatet af kortsigtede tiltag for at imponere markedet, men et produkt af konsekvent og kontinuerlig eksekvering.

»Min opgave er at levere det, vi lover – hver gang. Jeg gør det ikke for at glæde markedet alene, men fordi det er det rigtige for ISS. Hvis vi lykkes med det, følger investortilliden med,« siger han.

Et simpelt centralt element i strategien er ikke at sprede sig for tyndt.

Frem for store opkøb, der kan sluge ressourcer og skabe usikkerhed, investerer ISS i at udvikle sin eksisterende forretning.

Overskydende midler går dels til udbytte, dels til aktietilbagekøb – et direkte afkast til ejerne.

Med et forventet årligt cashflow på over 2,4 milliarder kroner i år er der økonomisk råderum til at fastholde linjen.

Strategien giver ifølge Fangel mulighed for at holde fokus på organisk vækst i markeder, hvor potentialet allerede er stort, frem for at tage chancen på ukendt territorium.

Kigger Kasper Fangel fem år frem, ser han et ISS, der ikke blot er vokset betydeligt, men også har styrket sin position på nogle af verdens mest lovende markeder.

»Om fem år ser jeg et markant større ISS – især i vækstmarkeder som Indien og USA. Vi skal være større, men også mindst lige så profitable, som vi er i dag,« siger han.

I skrivende stund ser fremtiden lys ud for ISS – fra at forsøge at komme tilbage på børsen i 2007 og 2011 uden held til at være et af Danmarks største selskaber med et rekordregnskab og over 300.000 ansatte på verdensplan.

Og med en aktie, der har præsteret bedre end nogen andre på C25-indekset i 2025.